Management-Buy-In zur Unternehmenssicherung

Jeder Unternehmer hat die wirtschaftspolitische Pflicht und gesellschaftspolitische Aufgabe, eine langfristige Daseinsberechtigung für sein Unternehmen zu schaffen. „ Die Sicherung der Unternehmensnachfolge ist die größte unternehmerische Herausforderung.“ So hat es Reinhard Mohn formuliert, der die Bertelsmann AG als eigentümergeführtes Unternehmen zum Weltkonzern aufgebaut hat. Sind geeignete Erben vorhanden, die nach dem Ausscheiden des Inhaber-Geschäftsführers die aktive Nachfolge im Hause antreten, ergeben sich keine Schwierigkeiten. Die Übergabe kann nach und nach erfolgen. Ganz anders ist die Situation, wenn der Eigentümer keinen geeigneten Nachfolger aus der Familie hat. Der Unternehmer bleibt in diesen Fällen länger in der Gesamtverantwortung, als für das Fortbestehen der Unternehmensexistenz nötig wäre. Von einigen Ausnahmen abgesehen nimmt die Investitionsneigung und die Risikobereitschaft in der Regel mit zunehmenden Alter ab. Dadurch leidet die Innovationskraft des gesamten Unternehmens und mithin reduziert sich die Wettbewerbsfähigkeit. Es ist also notwendig, dass jeder Unternehmer sich frühzeitig mit dem Generationswechsel beschäftigt. Nur wenn es gelingt hierfür eine tragfähige langfristige Lösung zu finden, ist auch die Unternehmensexistenz gesichert.

Gleichzeitig hat die Lösung des Generationswechsels eine herausragende Bedeutung für die zukünftige Struktur der bundesdeutschen Wirtschaft. Nach zuverlässigen Schätzungen werden in den nächsten Jahren 1.500 Milliarden Euro auf die Erbengeneration übergeben. Ein großer Teil hiervon ist Betriebsvermögen. Etwa 2,2 Millionen mittelständische Unternehmen stehen zur Übergabe an.

Management-Buy-In als Instrument für die Unternehmensnachfolge
Jeder mittelständische Unternehmer, der seiner Arbeit und seinem Lebenswerk wirklich mit Haut und Haaren verschrieben ist und keinen geeigneten Nachfolger hat, wird nur im Notfall den Verkauf seines Unternehmens an ein Großunternehmen seiner Branche ins Kalkül ziehen. Nicht zu Unrecht befürchtet er, dass sein mittelständisches Unternehmen in der Hand eines großen Konzerns seine Eigenständigkeit und Identität verlieren würde. Volkswirtschaftlich beschleunigt sich hierdurch der Konzentrationsprozess mit all seinen negativen Auswirkungen. Der verantwortlich tätige Unternehmer macht sich deshalb frühzeitig Gedanken über eine Nachfolgeregelung, die eine langfristige eigenständige Existenz des Unternehmens verspricht. Die Methoden des Management-Buy-In (der ganz oder teilweise Erwerb des Unternehmens durch Führungskräfte) haben sich gerade bei Nachfolgeregelungen erfolgreich bewährt.

Management-Buy-In Strategie
Bei einem erfolgreichen Management-Buy-In führt die ehemalige Führungskraft, das Unternehmen als selbständiger Unternehmer fort, stellt sich allen Herausforderungen der sich verändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen durch Investitionsbereitschaft und Innovationen, hat dem Alteigentümer eine Abfindung bezahlt, die dem Wert des Unternehmens entspricht und sich durch seine bisherigen Aktivitäten für das Unternehmen die Akzeptanz bei Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Banken und dem Unternehmensumfeld erworben. Nur wenn diese Ziele erreicht werden können, ist die Unternehmensnachfolge geglückt. An einen potentiellen Nachfolger werden hohe fachliche und persönliche Qualifikationen gestellt. Er muss mit anderen Worten ein richtiger Unternehmer sein.

Im Klartext heißt dies: Mit der Unternehmensnachfolge muss der Unternehmer so frühzeitig wie möglich anfangen. Am besten richtet man die gesamte Führungskräfteentwicklung auf ein mögliches Management-Buy-In aus. Im der Praxis haben sich folgende Schritte bewährt, die allerdings langfristig (10 – 15 Jahre) angelegt sind:

1. Entwicklung einer langfristigen Unternehmensstrategie mit dem Ziel den Unternehmenswert zu steigern.
2. Entwicklung einer Konzeption der Führungskräfteentwicklung (quantitativ und qualitativ), die die langfristige Unternehmensstrategie stützt.
3. Entwicklung einer Konzeption der Führungskräfteweiterbildung mit dem Ziel eines erfolgreichen Management-Buy-In
4. Entwicklung von Beteiligungsmodellen für die Führungskräfte mit stetig wachsenden Aufgaben- und Verantwortungsbereichen
5. Entwicklung einer Führungskräfterekrutierungs- und Auswahlstrategie mit dem Ziel eines erfolgreichen Management-Buy-In.

Auf Grund des zeitlichen Umfangs wird gerade mittelständischen Unternehmen angeraten, sich externe Unterstützung einzuholen. Insbesondere dann, wenn das Zeitfenster im konkreten Fall nicht mehr so groß ist.

Mainz im Jahre 2003